2023年10月13日，盒马开始推行全新的采购模式，启动“折扣化”变革。而不到半年的时间，其“重启”会员制，这也让会员制和折扣化两种经营模式同时受到广泛关注。
《中国经营报》记者注意到，在传统大卖场面临增长瓶颈之时，会员店和折扣店在快速增长。德勤发布的《2023全球零售力量》显示，全球排名前十的零售商中，一半企业的主营业态涵盖折扣店或会员店。从零售商近几年的动作也可以看出这个趋势，山姆、Costco、高鑫零售、家乐福等持续加码会员店，盒马、永辉等则不断探索折扣化，而如好特卖、零食有鸣这种折扣店更是遍地开花。
多位零售行业人士告诉记者，两种经营模式的共同之处在于追求极致性价比，接近盒马的相关人士也透露，“重启”会员制并不意味着盒马的战略发生转变，“好货不贵”的逻辑并没有变化。
在此背景下，业内对这两种热度极高的商业模式也有了新的思考：会员制是零售企业新的突破口吗？会员制和折扣化模式最终都逃不过“价格战”厮杀？两者到底孰优孰劣？
火热的会员制与折扣化
在大卖场增长遇到瓶颈的情况下，会员制和折扣化是最热门的两个转型方向。比较有代表性的是盒马在折扣化和会员制之间“横跳”；永辉超市在全国范围门店中增设“正品折扣店”；大润发探索M会员店；家家悦推出“好惠星好货折扣店”等。
目前，在国内市场上有不少品牌在发力会员店，如山姆会员店、麦德龙会员店、Costco会员店、大润发M会员店、盒马X会员店、京东一号会员店等，在会费、服务、自有商品等方面，有着各自的差异。
而折扣店的阵容更加庞大，包括盒马、永辉、新华都、家家悦、胖东来、冠超市等多家超市都在探索折扣化改造，更不要说专门做零售折扣连锁的零食很忙、好想来、赵一鸣、零食有鸣等一众品牌。单纯从数量上来看，折扣连锁或探索折扣的超市比会员店多一些。当然，这与会员制所需要的场地、服务、商品种类等不无关系。
两种模式火热与消费需求的转变不无关系。《2023麦肯锡中国消费者报告》指出，消费者正在转向价格更具竞争力的渠道，更积极地寻求折扣和促销。而“中产也爱低价”同样存在。
“折扣化与会员制的共通之处是都强调极致的性价比，这顺应了市场对价值敏感度提升的趋势。而这两种模式通过规模采购降低成本、优化供应链管理，满足了顾客对品质与价格双重需求的增长。” 中国数实融合50人论坛智库专家洪勇认为。
永辉超市相关负责人告诉记者：“折扣店是当前市场环境下零售行业的大趋势，不仅可以加快永辉商品的汰换效率，打破营销环境与日常环境下的高低价差异，同时也能够进一步丰富商品的种类。”
可以看到，在这两种模式之中，价格是绕不开的焦点，不同模式的品牌围绕着价格难免会“短兵相接”。尤其在盒马发力折扣化模式以来，价格战愈演愈烈。用榴莲千层蛋糕打响了针对山姆价格战的第一枪。彼时盒马、山姆双方持续降价且咬得很紧，曾经售价128元的山姆榴莲千层蛋糕一度降至80多元。随后，美团买菜推出“拔河价”、大润发打出“不吵价”，战火持续蔓延。
多位业内专家表示，会员制和折扣化模式都有面向不同消费者的商品，虽然会有主流消费客群定位的差异，但不能单纯来区分是面向中产以上阶层和中低消费群体。而且像盒马做全面折扣化变革，是想要兼顾品质和价格。
“二者各有优劣，会员店通过会员制度和增值服务，能够建立稳定的客户关系，实现长期盈利，但需要投入大量资源用于会员管理和服务提升，且客群相对有限。折扣店则凭借价格优势吸引大量消费者，实现快速扩张，但可能面临利润空间有限及其他问题。”盘古智库高级研究员江瀚说。
从过往的案例来看，不管是会员制超市，还是零食折扣店，在过去一年当中，价格战时有发生，这也是两个模式经营的风险之一，不管是何种模式，都需要避免陷入价格战的泥潭当中。
不同模式背后的赚钱逻辑
复盘国外折扣业态和会员制的发展历史可以发现，其基因并不相同。折扣业态通常诞生于宏观经济放缓的大背景下，而会员店则与中产阶层的崛起直接挂钩。
实际上，尽管会员制超市在山姆进入中国前便存在，但在这二十多年里，国内的会员制模式主要是由山姆主导。直到2019年，Costco在上海开业，引发会员店复制潮。但根据媒体报道，也有会员店最终走到了关店的地步。2023年，家乐福就曾关闭了两家会员店，随后，北京华联会员店旗下杉杉奥莱会员店也宣布关闭。而其关店的原因也涉及多个方面，包括经营调整、电商冲击、房租上涨、人工成本上涨以及同质化竞争等。
在经营模式上二者也大不相同。首先是面积上的差异，百联咨询创始人庄帅告诉记者，目前全球实践成功的规模化发展的折扣店业态均为面积在百平方米左右的小店，小店无论在租金成本、人力成本、店内运营管理成本均非常低。因此，盒马将几千平方米的几家大店进行折扣化尝试想要盈利必然有难度。而会员店注重品质服务，门店面积通常上万平方米，因而多开在城郊结合的地方，同时需要设置大面积的停车场。
此前，沃尔玛相关负责人告诉记者，标准山姆的面积通常在1万到1.1万平方米，停车位在600到800个。
而这个差异带来的是客群以及商品的不同。“会员店面向的是家庭用户，采用更大包装的商品，商品和品类更为丰富，强调的是多品类少SKU。购物频次相对更低，客单价更高。而折扣店目标客群以价格敏感型、愿意尝试新事物的年轻人为主，种类和单品较少，主要集中在食品饮料和快消品，SKU数量一般仅在2000个左右。”庄帅说。
家乐福相关负责人曾告诉记者，家乐福会员店2.0 的SKU数量将从原来的2500个左右，短线配资炒股提升到4000个。
其次在门店模型方面，尚益咨询创始人胡春才告诉记者，折扣店一般较简单化，但以山姆为代表的会员店，体验型设置会更丰富，主要是为了抬高顾客对商品品质的认同感和评价。
而这都基于两种模式下不同的盈利逻辑。“会员店通常依靠会员费收入和长期顾客忠诚度来确保利润，而深度折扣则侧重于薄利多销，快速周转。因此，在门店模型上，会员店往往需要更大的空间展示精选商品，折扣店则更注重商品的密集陈列与快速流通。”洪勇说。
根据Costco财报，会员费对于企业的利润贡献约70%。有了会员费做支撑，品质与低价便有了共存的可能性。此前官方透露，Costco非食品类的百货商品价格低于市场价的30%—60%，食品类则低10%—20%。据了解，Costco的所有商品只赚取1%—14%的毛利。
当然，折扣模式下，不同企业的拿货成本、供应链优势不同，利润率也有所不同。不过，根据业内公开信息，折扣店与会员店的利润毛利率都在14%左右，净利润则在3%—5%。
但折扣店模式则需要从商品上赚钱，要想低价就必须压缩成本。庄帅认为，折扣零售商是通过外部供应链高效整合+内部强选品能力+线下渠道快速扩张，构筑以渠道和品牌价值为核心的产业链壁垒。除了供应链的布局和整合能力之外，折扣零售需要从人效和坪效的提升、门店管理和销售的成本、选址和租金几个方面强化各项费用的管控能力。
首都经济贸易大学教授陈立平曾在CCFA举办的超市发展战略高峰论坛上表示，折扣店的业态创新核心，就是如何打造低成本这样一种经营系统和体系。
而在产品开发上，会员制由于自动筛选用户，划分出了精确的用户圈层，产品开发能够更加精确。
胡春才表示：“会员店主打会员的忠诚度满意度、复购以及续签会费，基于这样的定位和诉求，对于商品的开发，特色化以及商品的设计包装清晰度会高很多，所以会员店非标品这种差异化产品比较多，比如厂商特供或者自有品牌。”
“而折扣化基本上选一些单一的产品切入，让厂家联名供货或者直接低价买断。靠降低成本、高频购买去赚钱，一般标品较多。”胡春才告诉记者。
长期战
在众多零售行业专家看来，无论是从榴莲千层蛋糕引发的价格战，还是盒马在折扣化变革和会员制之间“横跳”，已不能单纯看成一场短期的价格竞争，而是一场围绕供应链、组织、品牌建设等全方位的、持续的长期竞争。
此前，盒马鲜生创始人侯毅就曾表示，盒马需要与先进零售巨头比拼网红爆品的同时，更注重垂直供应链的打造，让商品全部取消供应链的中间环节，通过强化源头直供，从而把成本做到极致。
不过，并不只有盒马在变革，会员制模式同样在不停调整。除了价格上的厮杀，早在2022年，通常处于远郊的会员店便开始朝着城市中心迈进。例如山姆上海宝山店便是由大卖场改造而来，面积为8000多平方米，比标准山姆的上万平方米面积小一些。
中国商业联合会专家委员会委员赖阳表示，中国消费者的居住习惯和消费习惯与国外有区别，国内居住比较密集，多数消费者更喜欢就近购物，到家服务也大大提升了便利性。
同时，会员店也因为电商的冲击而做出改变。比如山姆通过在京东开设旗舰店设置非会员价和会员价两种价格的方式，让普通用户能够购买到部分高性价比商品。沃尔玛2024财年财报数据显示，山姆的线上电商销售占比已经达到55%，其中前置仓占电商订单量近70%。
庄帅表示，在很多中国消费者的认知中，会员费本身就有违常理。例如，山姆这样的动作也是突破会员门槛的举措。虽然没有确切的数据表明有多少付费会员是因为在电商平台购买非会员价商品之后转化而来，但不可否认的是，高达463.9亿元的电商销售（沃尔玛2024财年财报数据显示，山姆销售额为843.45亿元），对于山姆推动付费会员的增长贡献非常重要。
电商对于折扣化模式冲击更大。“国内折扣化模式最大的阻碍就是电商。”胡春才表示，因为电商主打低价，而折扣店最突出的特点也是低价，所以折扣店价格低的亮点并不突出。“我去永辉考察的时候发现，折扣专区的客流也不少，但一定是折扣加特色化，光靠低价引流是不能持续的。”
但其中有一个特例就是零食折扣店。胡春才告诉记者，零食消费有一个特征就是多样化，消费者喜欢多品类少量购买，这种消费特征导致线上购买并不比零食折扣店方便，这是折扣店在零食领域有巨大统治力的一个重要原因。而且零食属于低损耗、低运输成本、依赖线下消费场景且具备冲动消费属性。
在庄帅看来，无论是会员店还是折扣店，应当根据自身的供应链情况进行评估，并要设计好与主力业态的协同效应；要了解自身的组织结构和组织流程是否适合某一业态，如果不适合，能否在短期内做出调整或者创建新的组织和流程；还要评估所处城市的业态竞争情况，并在选址、选品、营销策略和经营策略上做到差异化。
“比如盒马主力大店重回原来的中高端定位，以盒马奥莱的业态延续折扣店的经营模式和盈利逻辑，以自身在生鲜、快消品供应链和自有品牌开发能力的基础上，或仍然能保持盒马在折扣店领域的优势。”庄帅说。
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